出生于21世纪个十年的SHEIN，其实也属于SPA模式，只不过没有线下门店，完全采用线上渠道售卖，但相比于SPA，SHEIN还是乐于把这种全链条线上卖货的模式叫做DTC（Direct to Consumer），即直面消费者。
所以在具体商业化策略上，SHEIN与优衣库和ZARA都有着本质的不同，这种不同在供应链上也表现得淋漓尽致。虽然三家都对供应链有着强把控，但有的为了方便管理会指定有限的供应商供货，例如优衣库；而有的则是有多类供应商供货，SHEIN把“多供应商供货”发挥到了。
优衣库的"集中式"生产相对明显，由于走的是基本款路线，优衣库一般会提前一年开始衣服款式的策划，在实际生产上，优衣库会限定商品范围，从而增加每种商品生产的数量，另外也通过减少代工厂数量，增加每个代工厂的订货，以此获得议价权。在后的商品订货阶段，优衣库会根据每周的销售情况，重估市场需求，以决定追加或停止生产，也就是一边花一年时间定计划，一边每周对商品的生产和销售进行调整。
ZARA采用的是少量生产的策略，把毛衣短袖等靠价格、质量定胜负的基本款商品委托给亚洲工厂外包，其他由西班牙葡萄牙等国工厂生产，以实现多种少量快速。即先生产少量供门店货架摆放用的商品，然后根据顾客反馈情况再决定是否追加生产。ZARA初的产品提案和原材料准备需要历时2个月，但因为自主设计和生产，每次追加生产平均只需要3个星期，因此一季周转3次。
但是SHEIN的制衣订单基本是分散在成百上千家中国供应商手中，他们大多集中在广州番禺的中小型制造工厂，SHEIN对这些供应商的一次下单可能只有百件到几百件，在筛选供应商时SHEIN也会要求供应商能够接受100件-500件的小订单，即新款先行小批量上线测款，根据市场反馈，多次追加小批量订单。也就是已经在服装供应链领域小有盛名的“小单快返”。
为了避免仓库多次发货产生爆仓、断货的状况，SHEIN后来推出了JIT（Just In Time，准时制）的发货模式。如表1，一款新品上线，SHEIN运营会根据新品情况先行向供应商下一个300件的订单，但这300件不会要求供应商一次性发出，而是按照10+7/15+7/18+7的逻辑多次触发送货，触发的条件是周销≥30件。
据了解，SHEIN能够触达的中国供应商数量在1000+，其在对2021年Q1供应商大会做总结时，披露了这一数据。同时公开数据也显示，真正围绕SHEIN在广州番禺设工厂的核心供应商大概在300-400家。
如果按照每日3000款新品、每类新品300单计算，SHEIN新单下单量会达到9万件，在不考虑其他因素之下，SHEIN一个月会产生近270万新单，而一家中小工厂的全部产能可能在30万—40万。
有SHEIN供应商表示，在产品销量好、有可能成为爆款的情况下，有时候批货还没有做完，下批货就已经下单了。这种柔性的碎片化订单，虽然会提升供应商的制作成本，但好处在于，SHEIN回款快，新供应商月结，随着供应商等级的提升，快可以实现货款周结，这也是吸引供应商愿意跟SHEIN合作的原因之一。
除了有OEM（买手发图，看图打版）、ODM（自主开发设计）的合作模式，SHEIN也支持OBM模式，即供应商具有自主品牌和商标。这也是明显区别于优衣库和ZARA的地方。目前已知的第三方入驻有unifee、jazzevar、genanx等在淘宝也拥有店铺的品牌。品牌合作方越来越多，可能也是SHEIN逐步从日上新200+，到日上新2000+，再到现在日上新能达到5000+的重要原因。