优衣库和ZARA都创立于20世纪60-70年代,前者发端于日本,后者起家于西班牙。他们的采购模式其实代表了快时尚的早期打法。
斋藤孝浩在《优衣库VS ZARA》一书中,就优衣库和ZARA的商业模式和供应链进行了详尽的分析。他把优衣库和ZARA的商业模式都归类为SPA(Speciality retailer of Private label Apparel,自有品牌服装零售商),即服装企业自己策划、生产商品,并自己运营门店、销售的一体化经营模式。这一模式完全运用制造和销售垂直一体化的手法。在这一模式下,服装企业可以一边预测消费者需求变化一边策划商品,并把之前有众多企业参与的供应链(从原料采购到把商品送到顾客手上的全过程)全部统合,从而控制商品的供给和销售。
出生于21世纪个十年的SHEIN,其实也属于SPA模式,只不过没有线下门店,完全采用线上渠道售卖,但相比于SPA,SHEIN还是乐于把这种全链条线上卖货的模式叫做DTC(Direct to Consumer),即直面消费者。
所以在具体商业化策略上,SHEIN与优衣库和ZARA都有着本质的不同,这种不同在供应链上也表现得淋漓尽致。虽然三家都对供应链有着强把控,但有的为了方便管理会指定有限的供应商供货,例如优衣库;而有的则是有多类供应商供货,SHEIN把“多供应商供货”发挥到了。
优衣库的"集中式"生产相对明显,由于走的是基本款路线,优衣库一般会提前一年开始衣服款式的策划,在实际生产上,优衣库会限定商品范围,从而增加每种商品生产的数量,另外也通过减少代工厂数量,增加每个代工厂的订货,以此获得议价权。在后的商品订货阶段,优衣库会根据每周的销售情况,重估市场需求,以决定追加或停止生产,也就是一边花一年时间定计划,一边每周对商品的生产和销售进行调整。
ZARA采用的是少量生产的策略,把毛衣短袖等靠价格、质量定胜负的基本款商品委托给亚洲工厂外包,其他由西班牙葡萄牙等国工厂生产,以实现多种少量快速。即先生产少量供门店货架摆放用的商品,然后根据顾客反馈情况再决定是否追加生产。ZARA初的产品提案和原材料准备需要历时2个月,但因为自主设计和生产,每次追加生产平均只需要3个星期,因此一季周转3次。
但是SHEIN的制衣订单基本是分散在成百上千家中国供应商手中,他们大多集中在广州番禺的中小型制造工厂,SHEIN对这些供应商的一次下单可能只有百件到几百件,在筛选供应商时SHEIN也会要求供应商能够接受100件-500件的小订单,即新款先行小批量上线测款,根据市场反馈,多次追加小批量订单。也就是已经在服装供应链领域小有盛名的“小单快返”。
为了避免仓库多次发货产生爆仓、断货的状况,SHEIN后来推出了JIT(Just In Time,准时制)的发货模式。如表1,一款新品上线,SHEIN运营会根据新品情况先行向供应商下一个300件的订单,但这300件不会要求供应商一次性发出,而是按照10+7/15+7/18+7的逻辑多次触发送货,触发的条件是周销≥30件。
据了解,SHEIN能够触达的中国供应商数量在1000+,其在对2021年Q1供应商大会做总结时,披露了这一数据。同时公开数据也显示,真正围绕SHEIN在广州番禺设工厂的核心供应商大概在300-400家。
如果按照每日3000款新品、每类新品300单计算,SHEIN新单下单量会达到9万件,在不考虑其他因素之下,SHEIN一个月会产生近270万新单,而一家中小工厂的全部产能可能在30万—40万。