接替传统VC的，是一批消费赛道的上市公司或企业，拿到融资后转做了风投的CVC，例如完美日记、泡泡玛特、喜茶、元气森林等新消费公司，目的和互联网大厂收编初创公司一样，为了找到第二增长曲线或实现战略协同，寻求新的商业模式，完善产业链布局。
相比传统VC，很多新消费品牌也更亲近于同行业的CVC，毕竟到了2022年，对于消费行业而言，CVC对行业更了解，资源、渠道、经验也会比钱更重要。例如喜茶们的投资为了补充业务缺口，讲出新故事；元气森林将营销、渠道资源化作业务杠杆，扩充品牌矩阵；身兼多职后，如何平衡战略布局与获取投资回报，CVC们面临更大的问题
03从用户开始倒推
前段时间，开云、爱马仕、历峰集团陆续发布2021年财务数据，财年业绩均显著超过了疫情前的记录，而与此同时传出来的，是头部品牌纷纷涨价的消息。
事实上，品牌涨价已趋于常态化，但由于行业的特殊属性，品往往拥有更高的溢价能力和灵活的定价权。今年2月初，瑞银表示，“价格灵活性”是品行业的主要特征之一，并指出“在过去20年里，LV等品牌的平均价格涨幅是通货膨胀率的2.5倍。”定价权也意味着会驱动品牌的收入增长，也就是越涨越买。
当我们回顾前几年势如破竹的新消费品牌，不论是靠创新弯道超车的新品牌，还是转型求生的老品牌，要么是做圈层，要么是走大众路线，但扎根于成熟赛道的新消费品牌，大多囿于模仿式创新的困局。
想走高端路线，但产品的架构已经被固定，可替代性又太强，新消费短时间内营销造势出来的爆款容易被复制，品牌终死在了价格战和复购难上。根据BCG发布的中国新消费市场洞察报告，新消费品牌的半年复购率大多低于20%，大于75%的消费者更认可单品而非品牌。
小红书、抖音等平台营销投放法则不再是商业秘密，曾经的流量洼地也变得僧多肉少。市场降温之后，品牌营销增收的边际成本上涨，资本的投资回报周期拉长，甚至看不到回报的希望。此时的新消费，逐渐将目光转向了用户人群。
对比能够成为品的品牌，我们发现新消费的细分赛道，总是聚焦于吃喝玩乐，这样一来，消费活动往往都发生在前台，而质保、售后、增值服务等后台的链条往往粗糙甚至没有，这也是大部分一般消费品区别于品的差异点之一。
例如Prada的VIC能够获得固定的折扣，以及提前参与品牌的季末折扣活动；Dior为用户提供礼宾式服务，甚至通过品牌可以购买联名款艺术作品等。为消费者提供专门的修复部门和工匠团队、大部分维修项目为免费的售后服务。但对于一般消费品来说，贴心周到的售后服务为品牌带来好感增量，并非没有先例，此前茶颜悦色和喜茶就曾靠“不满意重做一杯”的服务收割了一波路人缘。
有这样一个故事，据说贝佐斯开会时，会在会议室放一把空椅子，代表“客户”。而会议中也常常听到人们相互质问：这么做是为顾客着想吗？贝佐斯曾说：“我不知道未来会发生哪些改变，但是我知道，有一件事永远都不会变，那就是：我们要做以用户体验为中心的公司。”
无独有偶，盛田昭夫倡导的“认真观察人们的生活，用直觉判断消费者可能需要的东西，并以此作为指导”，是站在用户角度倒推需求的思维，将商业动作回归到对用户的深层次理解上来，实际是一样的道理。前者坚持的不变，成就了亚马逊全球购物网站的地位，而后者的用户思维，让索尼在全球打造出了个人音乐播放器的文化风潮。