前言：台湾COD小包物流
格局和认知上，一把手比组织中的其他成员看问题更加全面一些，更加探究本质，看问题更长远。这种视野，也能够给“一线听得见炮火”的员工以更多启示。
没有哪一家企业能够在没有CEO参与的情况下，成功应对变革。
我们常说“赢在细节，输在格局”，大中型企业一般都输在格局上。大中型企业业务庞杂，管理事务过于复杂，领导必须站得高，哪些问题是一定要跨过的，哪些问题可能放在明天跨，战略的优先级才是领导力。
事实上，中国的大部分企业，因为缺乏体系，所以往往董事长、CEO在干VP的活儿，VP在干总监的活儿，总监在做经理的活儿……
说得好听是向下赋能，实则是管理内耗。
建立稳固的管理体系，这样的董事长、企业家才能做好董事长应该做的事，真正做好战略决策。
3.系统思维：全局发力，向管理要利润
改革是一项牵一发而动全身的工程，需要中长期的战略牵引和系统发力。
战略变了，流程和组织一定也要变。这种情况下，就需要对于管理的全局认知和全业务线的系统把握。
企业有三个很难发现的沉没成本：决策成本（由管理者做出的，他们看不到自己的犹豫不决给企业造成的浪费）、沟通成本（因为没有标准，所以产生很多内耗）、试错成本（大量的创新没有机制，造成浪费）。
这三个成本占到企业成本的3-10%之间，可见管理的价值是非常高的。而头痛医头，脚痛医脚，永远只能点状解决问题。建立全局的管理系统，寻求结构化的改变，才是企业未来的进化之道。
所以，需要建立全局的管理系统，寻求结构化的改变，减少内卷，降低成本，提高效率。
当2019年汇川开始与传世合作的时候，管理框架结构和平台建立以及整体的流程规范建立，都有不健全的地方。